Управление проектами

    Дисциплина: Экономика
    Тип работы: Реферат
    Тема: Управление проектами

    Российский университет дружбы народов

    Реферат на тему:

    Управление проектами

    Студентка: Чернышева Наталья

    Факультет: Экономический

    Группа: ЭУ-202

    Москва, 2005

    СОДЕРЖАНИЕ

    Введение......…………………………………………………………………….3

    Проектное управление в организационных структурах разного типа……...4

    Планирование…………………………………………………………………..6

    а) График Ганта…………………………….…………………………………..6

    б) Сетевой график………………………………………………………………8

    Управление рисками…………………………………………………………...9

    Выводы...............................................................................................................13

    Источники литературы...................................

    .............

    .....................................14

    ВВЕДЕНИЕ

    Известный закон Лермана гласит: «

    Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег

    а следствие Лермана уточняет: «

    Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

    Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.

    Проект

    – комплекс целенаправленных, взаимосвязанных и ограниченных во времени мероприятий, в которые вкладываются финансовые и другие ресурсы с целью создания нового товара или услуги и

    получения прибыли и/или прироста капитала компании. Одной из основных целей компании является получение максимальной прибыли в процессе своей деятельности.

    Основную прибыль компании приносят разрабатываемые и сдаваемые заказчику (потребителям) проекты. Разработка проектов ведётся проектными группами, включающими различные роли и

    представляющих их сотрудников. Поэтому, для успешной работы в современных условиях основной организационной единицей компании должны являться именно проектные группы, приносящие

    основную прибыль.

    Все остальные структуры компании (департаменты, отделы и другие линейно-функциональные подразделения) должны обеспечивать эффективное функционирование проектных групп, то есть

    являться обеспечивающими структурными подразделениями компании. Организационная структура компании должна быть гибкой, адаптивной относительно текущих и перспективных проектов

    компании и обеспечивать реализацию проектного управления.

    В наибольшей степени этим требованиям удовлетворяют

    матричная, проектная или смешанная структуры компании.

    ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ РАЗНОГО ТИПА

    Матричная структура

    основана на формировании из сотрудников линейно-функциональных подразделений компании (департаменты, отделы и т.д.) специальных проектных групп по каждому из проектов. Матричная

    структура сочетает традиционные вертикальные связи руководства-подчинения, присущие линейно-функциональной структуре, и горизонтальные связи координации работ по проекту в рамках

    проектной группы. Управление и координация работ по проекту в этом случае осуществляется дирекцией проекта. Дирекция осуществляет практически полный цикл работ связанный с разработкой,

    производством и продвижением продукции на рынок. Персонал проекта, в том числе и дирекции, может быть занят в других проектах, а также выполнением своих обязанностей в рамках

    линейно-функционального подразделения. В матричной структуре члены проектной группы имеют двойное подчинение: линейно-функциональное и проектное. Проект курируется кем-либо из высшего

    руководства компании.

    Проектная структура

    также основана на формировании из сотрудников линейно-функциональных подразделений компании специальных проектных групп и дирекций по каждому из проектов. В отличие от матричной в

    проектной структуре персонал дирекции полностью занят реализацией данного проекта. Отдельные сотрудники проекта также могут полностью или частично освобождаться от своей обычной

    деятельности в рамках линейно-функционального подразделения. Численность и внутренняя структура дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов дирекция проекта может иметь

    внутреннюю линейно-функциональную систему управления. Для сотрудника компании работа в проектной группе имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения

    классической линейно-функциональной структуры подразделений. Как правило, член проектной группы участвует в выполнении только одного проекта или не более двух. Член проектной группы

    переходит в подчинение руководителю дирекции (проекта). Проект курируется кем-либо из высшего руководства компании.

    Смешанная структура

    предполагает комбинирование матричных и проектных структур в различных проектах. При значительных масштабах, сложности и продолжительности проектов, большом числе участников и

    высокой степени неопределенности условий реализации проектов целесообразно применять проектную структуру управления.

    При любой организационной структуре компании функции всех членов проектных групп должны быть чётко определены и разграничены в соответствии с должностными инструкциями и выполняемыми

    в проекте ролями, определёнными в приказе по компании о старте проекта. Выполнение членами проектных групп функций и работ, не предусмотренных должностными инструкциями и ролями, не

    должно допускаться. Изменение ролей членов проектных групп должно оформляться приказом по компании.

    Распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством её эффективности.

    Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, он ответит: «Обеспечить выполнение работ».

    Это действительно важная задача. Одна из важнейших задач руководителя. Однако более полной его задачей является «обеспечить выполнение работ

    в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием».

    Именно эти три момента находятся под постоянным вниманием руководителя проекта:

    время

    бюджет

    качество работ

    Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

    В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что управление сроками работ является ключом к успеху по всем трём показателям. Временные ограничения

    проекта часто являются наиболее критичными. Если сроки выполнения проекта серьёзно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое

    качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами, основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

    ПЛАНИРОВАНИЕ

    Проект и план – давние союзники. Проект – сознательно выбранное действие, план – неотъемлемая часть его создания и выполнения. Удобнее всего придавать информации графическую

    форму, и план проекта – не исключение.

    ГРАФИК ГАНТА

    Проще всего воспользоваться столбиковой диаграммой или графиком Ганта, разработанным в Америке в 1917 году инженером Генри Гантом. Несмотря на «древность» данного метода, он

    по-прежнему активно используется для изложения информации по плану проекта. По горизонтали в графике

    указано время, по вертикали – перечень необходимых действий, и, кроме того, несколько горизонтальных полос, по одной на каждое д...

    Забрать файл

    Похожие материалы:


ПИШЕМ УНИКАЛЬНЫЕ РАБОТЫ
Заказывайте напрямую у исполнителя!


© 2006-2016 Все права защищены